El Papel de “Reglas” o Rutinas systems

Las empresas encarnan una mezcla de rutinas y de funciones adaptables. La rutina caracteriza la gran mayoría de sus actividades. Una empresa desarrolla reglas o rutinas como respuestas pragmáticas temporales para asegurar que las tareas se hacen en la compañía. Las reglas toman la forma de manuales de los funcionamientos, tecnologías, mejores prácticas, y aún terminología especifica de la compañía. Hay dos asuntos críticos sobre las reglas: • Son temporales y pueden ser cambiadas en cualquier momento. Cuando las condiciones que causaron su establecimiento cambian, no existe ninguna razón para mantenerlas vigentes. Si una compañía no consigue distinguir la diferencia entre las reglas y los modelos, corre el riesgo de transmitir demasiada importancia y permanencia a las reglas. En vez de ser un método para un fin, se convierten en nada más que en el fin en sí mismas. • Las reglas generan comportamientos previsibles de una especie determinada. Facilitan la rutina, y aseguran estándares de rendimiento. Pero es probable que las reglas, por el hecho que fueron diseñadas por necesidades específicas, no vayan a acomodarse a nuevas situaciones ni a guiar a la gente como actuar autónomamente cuando se lo necesite. También crearán reacciones en cascada cuando los comportamientos se ajusten a las reglas fijas en vez de a un entorno que cambia. En las empresas de la Era Industrial, se necesitaba mucho menos distinción entre los modelos y las reglas, porque el entorno empresarial era mucho más previsible (o cambiaba mucho más lentamente). En el mundo de cambio hipercompetitivo al cual las empresas se enfrentan hoy en día, el hecho de no diferenciar entre los modelos y las reglas será agobiante. Si se incorporan las reglas al modelo, pueden durar tanto tiempo como el modelo mismo. Y esto es malo, porque las reglas deben ser, por su diseño, provisionales. El desarrollo de los sistemas adaptativos complejos naturales, los procedimientos nuevos son dependientes de los procedimientos anteriores evolucionados. El resultado, a través de una época larga de desarrollo, es un sistema fuertemente independiente en el que cambiar un procedimiento puede implicar cambios en muchos otros. Luego, los procedimientos semejantes ineficientes pueden quedar encerrados y muy difíciles a cambiar. En los organismos vivos, muchos sistemas y procedimientos tienen esta característica. 6 Similarmente, en el mundo empresarial, las suposiciones y las prácticas se basan en las suposiciones y prácticas que ya existen. Es un desafío llegar al fondo de ellos y comprender porque se está haciendo algo y si es una parte esencial del modelo. Habrá elementos históricos que tal vez estén muy arraigados y sean muy difíciles de cambiar. Si se los puede comprender, es mucho más probable que se puedan generar modificaciones en la organización. Después de la fundación de la compañía, su historia detallada quizás se pierda, pero muchos años después es posible que los efectos todavía estén generando acciones. Aún si ya no son apropiados, la gente quizás sea renuente a cuestionarlos por temor a la reacción de la cúpula de la empresa. Entonces en el análisis de una compañía, es esencial examinar los orígenes de los comportamientos. Típicamente, un modelo empresarial bien articulado producirá un comportamiento apropiado. En casos donde el comportamiento no es apropiado al modelo puede estar basado en las reglas. La articulación predominante del modelo por medio de las reglas y las rutinas produce comportamientos que pueden diferir tanto del modelo como de los principios.

 

Sistemas Adaptables en la Naturaleza y en la Empresa

Estudios científicos sobre sistemas adaptables complejos sugieren varias maneras en que los sistemas naturales generan y sostienen mecanismos adaptables. También son procedimientos poderosos en las empresas. Hay tres procedimientos fundamentales a la base de la adaptación, y ocurren en ciclos continuos con ningún punto de partida o punto final específico en el ciclo. • La Variación es la manera en que un sistema se compone de organismos (o ideas o estrategias o productos, etc.) que difieren. Piense en estos como una expresión de los recursos genéticos del sistema, y tome en cuenta que éstos últimos incluyen algunos que están latentes, que surgieron del pasado o incorporados accidentalmente con el paso del tiempo. La variación es la fuente de la resistencia potencial cuando el sistema está estresado por el cambio. • La Interacción es la manera en que los organismos se combinan para formar organismos nuevos. 7 En sistemas vivos, esto es la recombinación genética, o la producción de una generación nueva por apareamiento. En una compañía podemos pensar de la interacción como la proliferación de ideas nuevas e innovación • La Selección es la manera en que el entorno en que el sistema debe “vivir” determina cuales de los nuevos organismos o ideas se mantendrán en el sistema y podrán continuar el procedimiento. Este procedimiento cambia el carácter genético total del sistema, basado en varios criterios de la “salud” de los entes nuevos para prosperar en el entorno. Aquéllos que están seleccionados (o que sobreviven) luego constituyen la variación de la población para empezar el ciclo de nuevo. Aquellos tres procedimientos están vistos a un nivel más complejo como el siguiente: La experimentación y la recombinación, que es como la explotación y la exploración. La recombinación es una manera de reutilizar la base. Hablamos de la recombinación de ideas y procedimientos. Los sistemas pueden tener recursos imprevisibles para arreglarse con el cambio imprevisto. Son más variables de esta manera. Una monocultura puede mantener su fuerza bajo condiciones estables, pero es vulnerable. Los sistemas naturales tienen una diversidad de tipos genéticos y bases. Nuestra propia composición genética tiene muchas cosas sobrantes: puede ser la cena de la semana pasada, pero quizás la necesitemos algún día. Está todavía en el sistema como un recurso de que se podría aprovechar en el futuro. Hay un sacrificio de la productividad por la resiliencia. Como GM encontró hace algunos años, cerró una planta y tenía que cerrar todas porque todos estaban dependientes de aquella planta. Un gerente de Honda con quien hablé expresó su preocupación sobre lo que pasa cuando tienen dificultades. No están preparados para interrupciones en sus sistemas. Pero sí tienen alianzas con otras compañías, que están dispuestas a desviar sus propias prioridades para ayudar en momentos de crisis. Los sistemas naturales tienen una competición en curso de huecos y recursos también. En los negocios vemos ésta en la oferta y asignación de recursos, dinero y talento, por ejemplo. Pero una versión más interesante está en el desarrollo de maneras para que las ideas puedan competir también. Si no se sabe cual elegir, déjelos que competan. La introducción de ruido a los entornos. El ruido en este caso no necesariamente significa la confusión, sino más el calor. Cuando se introduce el calor a los sistemas, las cosas empiezan a moverse un poquito más. La introducción continua de modas pasajeras gerenciales a través de los años ha tenido este tipo de impacto. Inyectaron energía al sistema durante un tiempo de una manera imprevisible. Captó la atención de la gente, y ligeramente cambió la perspectiva que la gente tenía sobre su organización. Aunque 8 normalmente no tenga resultados positivos, de vez en cuando tiene repercusiones buenas también. Los sistemas naturales permiten ruido en aquellos sistemas también. Los sistemas naturales siempre están sintiendo el entorno. Siempre se está buscando para ver lo que pasa, incluso si está un animal averiguando que no haya depredadores o una planta buscando el mejor lugar para sembrar sus semillas. Cuando vienen los cambios, alguna parte de los recursos del sistema será dispuesta a responder a, o a aprovechar de ellos. Hablamos de la necesidad, por una parte de darse cuenta continuamente de las prácticas de base—en que está basada su organización—y por otra parte de investigar los resultados que surgen, y no queremos decir los productos, pero las consecuencias de los productos, y como afectan lo que hacen las demás compañías también. Y también se tiene que utilizar la misma manera de investigar y evaluar interiormente. Cuando la gente está innovadora, o cuando se surge información sobre un requisito persistente de los clientes que no se puede arreglar, se necesita darse cuenta de esto. Nunca se debe apagar los censores, hay que mantenerlos activos. La exposición al entorno extranjero significa que habrá efectos extranjeros sobre su sistema: habrá ideas de otros lados que entrarán y tendrán un impacto grande. El uso productivo de la retroalimentación. Mucho de lo pasa por la retroalimentación de hecho es solamente una manera de reforzar o racionalizar el comportamiento general. Conseguir retroalimentación buena, que es la fuente de la innovación, tiene que reflejar un tipo de libertad que ya existe. Hay que evaluar cuales tipos de retroalimentación son relevantes y productivos. Los dos tipos de procedimientos en la compañía—emprendedor y instrumental—deben aprender de ellos mismos de una manera continua, de todas formas y en todos niveles que tal aprendizaje puede ocurrir. No sólo las ideas dan información a los comportamientos, sino también los comportamientos, de su turno, abren las ideas potenciales y las clarifican. Esto está relacionado conjuntamente con la presta de atención al entorno. Ningún parte única de la organización puede ser únicamente responsable para sentir lo que está diciendo el entorno. Es demasiado grande, y quizás necesite conocimiento especializado para comprender de verdad la información que da. Por eso, el sentir del entorno tiene que ser una función distribuida entre todos los ámbitos—el conjunto, tratamiento y cambio de información debe ser una responsabilidad del sistema total.

 

Su Compañía no es Muy Adaptable si se Escucha…

• El uso de lenguaje y conceptos que presumen permanencia, y no el cambio • Proclamaciones sobre el mundo “real” o como “están las cosas” 9 • Frases como, “todo el mundo sabe que…” • Alegaciones de conocimiento que no se puede poner a prueba • Afirmaciones que derivan de condiciones que han cambiado • Alegaciones que no pueden ser bien articuladas con lenguaje apropiado • Alegaciones por las cuales no existe ningún teoría (una base coherente y cognoscitiva) adecuada • Cualquier conclusión que se toma como sacrosanto • La creencia que cualquier cosa que ocurre tiene una única causa • Cualquier enfoque que supone sin sentido crítico que sea posible predecirlo • El comportamiento de una industria por el comportamiento de sus compañías • El comportamiento de la economía global por el comportamiento de las naciones • El comportamiento organizacional por el comportamiento de individuos • Cualquier enfoque que supone que las propiedades de la organización sean previsibles por las propiedades de sus partes componentes • Suposiciones que la gerencia puede “controlar” la organización.

 

Cambiar su Perspectiva para Liberar la Creatividad

Hubert Dreyfus y Fernando Flores dicen que una organización debe desarrollar la habilidad de verse si misma de nuevo y ver al mundo de nuevo, con regularidad y habitualmente. Ésta es el tipo de habilidad que los individuos utilizan para crear una empresa inicialmente. Pero también es una habilidad organizacional crítica si aquella empresa quiere adaptar, sobrevivir, desarrollar y crecer. Una vez que la compañía existe, depende de la habilidad de la organización colectiva, no solo las habilidades de los individuos dentro de la organización. La organización tiene la capacidad de hacer algo que no sea solamente el monto total de las habilidades dentro de la organización. Cuando una organización logra un nivel alto de esta capacidad de ver las cosas de nuevo, tendrá la retroalimentación y los procedimientos interactivos tan bien integrados que se hacen transparentes. La organización es saludable y adaptable, y está bien relacionada con su mundo. El momento en que una compañía introduzca la idea de un producto nuevo, esto llama en cuestión algunos de los comportamientos y prácticas del mundo actual. Entonces sus decisiones empiezan a cambiar aquel mundo. Aún el hecho de hacer la decisión ya ha cambiado algunas de las posibilidades de lo que se puede conseguir de la decisión, porque el contexto ha sido cambiado. Esto es el procedimiento innovador de la empresa. Irónicamente, lo más grande y lo mas complejo el ente, lo más simple el procedimiento. Se avecina 10 como un procedimiento grandísimo y complicado para el propietario de una empresa individua que está enmarañado en los detalles de la operación. Pero en una compañía más grande la suma de información específica y concreta a la que cualquier persona tiene que enfrentarse se reduce a un número de conceptos mucho más bajo. Se puede examinar dos o tres o cuatro de estos conceptos para ver como relacionan. Esto es un proceso de tomar una vista más abstracta de los negocios como una manera de crear nuevos conceptos que no son posibles a un nivel de pensar más bajo. Se puede generar nuevas posibilidades cuando uno se deje de pensar como se podía haber hecho las cosas y se empieza a pensar en lo que se podría hacer. Cuando las empresas empiezan el proceso de intentar mejor hacer lo que ya hacen, solamente logran empeorar la situación. Mejor que cometen los errores, más lejos que están de hacerlo bien. Cuando aquel proceso iterativo de la compañía de reflejar y verse a si misma de nuevo y al mundo de nuevo termine o vaya más despacio o se divierta o se distorsione, las prácticas empresariales y lo que producen se atascarán. Se termina con una repetición continua dentro de las mismas limitaciones, repetidas veces. Cuando las empresas tienen problemas, los tienen porque se han atascado en algún lado del proceso iterativo teorético. Estos procedimientos diagnósticos son una manera de revelar los procesos que se atascan y mostrar una manera de revocar la situación. El desafío es intentar llegar a un nivel más alto de abstracción.

 

Prácticas de base: La Mezcla de que los Principios Surgen

Las cosas que son transparentes en nuestro mundo se llaman prácticas de base, en que nos permiten hacer cosas y comprenderlas sin analizarlas. Las prácticas de base son las maneras en que vemos cualquier cosa antes de algún juicio reflectante. Son intuitivos. Estas prácticas constituyen nuestro mundo compartido, y no tenemos que comprender como vivir en aquel mundo. Esto es el contexto cultural. Pero son peculiares a nuestra época o lugar personal o cultural. Tienen sentido para aquellos que las comparten, pero quizás no tengan ningún sentido para aquellos que no. Las culturas individuas tienden a tratar sus prácticas de base como son constitutivas de la naturaleza humana, en vez de simplemente la forma que ciertos tipos posibles de comportamiento toma en nuestra cultura. Si suponemos una colectividad de prácticas de base que no existe, nuestra comprensión de otras culturas y de otras compañías se desforma. Todo tipo de acción humana, incluso la creación de compañías, surge bajo las prácticas de base. Toma la forma en las actividades organizadas a las cuales se dedica, que entonces realimentan a aquellas prácticas de base, modificándolas e influenciándolas. Esto, por su turno, influencia el conducto de la empresa. Una empresa que no consigue reconocer aquellos cambios con el 11 paso de tiempo, ambos aquéllos que induce y aquéllos inducidos por otros, se hace desconectada de las prácticas de base actuales y tiene problemas crecientes con hacer sentido del mundo en que funciona. Mientras absorbamos los cambios en la práctica de base, cambiamos nuestras maneras de expresión y utilizamos nuevos palabras y conceptos. Nos hemos acostumbrado todos a las nuevas prácticas de base que no existían antes, pero la mayoría de entre nosotros todavía interpreta el mundo en términos de algunas de las prácticas de fundo que tenemos de épocas anteriores. Persona A da algunas cosas por sentado y persona más joven B da otras cosas por sentado. Las personas A y B pueden ser de la misma cultura pero solamente surgen de distintas colecciones de prácticas de base. En la creación o la alteración de una empresa, trabajamos con las prácticas de base. Descubrimos que hay algo que podemos hacer para cambiar aquellas prácticas. No tiene nada que ver con el marketing para conocer lo que la gente piensa que quiere. Estamos proponiendo cambiar las prácticas de base, y no es probable que otros comprendan las consecuencias de su perspectivo. Esto es nuestro impulso creativo, y proporciona una oportunidad de crear una empresa nueva, o de reconfigurar una empresa que ya existe, y empezar a funcionar de aquella manera. Es difícil pensar en las compañías exitosas que no lo han hecho de una manera u otra. Las empresas se crean con relación a la manera en que alguien percibe y relaciona con una colección de prácticas de base, que incluye lo que otras empresas están haciendo en aquella industria relativamente con aquellas prácticas. El emprendedor que es incómodo sobre algo que hacen los demás relacionado con aquellas prácticas, ve una nueva posibilidad, se dedica a ella, y empieza a componer una forma que no existía previamente. Para comprender la base conceptual de una compañía, tenemos que preguntar bajo cuál colección de prácticas de base fue creada, y cómo nuestra comprensión de esta compañía puede ancharse por comprender aquella relación entro las prácticas de base y la compañía. Proteger las Ideas de la Compañía a Través del Mejoramiento Una vez que una compañía ha definido sus negocios en cuanto a las prácticas de base, también ha hecho posible la competencia, porque los demás pueden ver como su empresa ha cambiado las prácticas de base. Entonces, ha creado nuevas oportunidades para que los demás tomen parte. Usted lo estableció, lo introdujo, y usted se asoció con ello. Tiene una ventaja única a causa de su comprensión especial del concepto, pero con el paso del tiempo, cada empresa exitosa será copiada. Su defensa es de continuar mejorando el modelo en cuanto a las prácticas de base nuevas. 12 Estos procesos de retroalimentación continua en su compañía la permiten continuar generando ideas que cambian los comportamientos en la compañía, que sucesivamente influencian sus ideas. La compañía recrea continuamente el procedimiento muy creativo que la estableció. Es el proceso continuo de “llegar a ser”. Hasta tal punto que la compañía se enfoca sobre las funciones en vez de las ideas, va a perder lo que ganó cuando empezó la empresa al principio. Se rodeará por otras compañías de las cuales no esta distinguible. Hay que mantenerse algunos pasos hacia delante. Aquella situación es característica de toda empresa. No hay nada dentro de una empresa que no se puede copiar o imitar. Hay una gran diferencia entre si la comprensión o conocimiento emprendedor está en el sistema o no, y si estas ideas actúan como ideas generativas, que permiten a todos en el sistema, en su comportamiento, a hablar por los modelos fundamentales importantes que hacen que el sistema funciona o no. Los Procedimientos Diagnósticos le dan a usted una manera de pensar en descripciones específicas de su compañía. Desde luego es más fácil repartir aquella descripción por toda la organización, desde los directores gerenciales hasta los cajeros. Este proceso ayuda que los comportamientos converjan, porque la gente puede poner a prueba lo que está haciendo contra lo que el modelo dice que debería estar haciendo. Pero la dispersión de los modelos no puede ser un proceso de sentido único, que funciona desde el alto hacia abajo, porque la gente la interpretará de sus propias maneras. El uso efectivo de los modelos demanda la participación total en que la gente compara y discute sus interpretaciones también. Se puede haber ideas totalmente diferentes que salen de las mismas palabras. Hay que exponerlas, expresarlas, y decidir si sea posible encontrar una banda de incertidumbre menos ancha sobre lo que significa aquel modelo. Las ideas—en este caso los modelos o los principios—son el pegamento que le da esta capacidad de tener algunos de los beneficios de una organización fija con acciones autónomas sin sacrificar su identidad central. Si usted ha hecho algunas cosas en el lanzamiento de una organización, una parte de lo que va a tener que hacer como formación con la organización incluiría este tipo de proceso. Como la historia corporativa y la mitología influencian los resultado y opciones.

 

“Reglas” o Rutinas

Las empresas encarnan una mezcla de la rutina y sus funciones adaptables. La rutina caracteriza la gran mayoría de sus actividades. Una empresa desarrolla las reglas y rutinas como respuestas pragmáticas y temporales para lograr hacer las cosas en la compañía que se tiene que hacer. Las reglas pueden tomar la forma de manuales de funcionamiento, tecnologías, mejores prácticas y aún terminología específica a la compañía. 13 Hay dos asuntos críticos sobre las reglas: Son temporales y pueden ser cambiadas en cualquier momento. Cuando las condiciones que causaron su establecimiento cambien, no existe ninguna razón para mantenerlas. Si una compañía no consigue distinguir la diferencia entre las reglas y los modelos, corre el riesgo de transmitir demasiada importancia, y permanencia, a las reglas. En vez de ser un método para un fin, se convierten en nada más que el fin. Las reglas generan comportamiento previsible de un tipo específico. Facilitan la rutina, y aseguran estándares de rendimiento. Pero es probable que las reglas, por el hecho de que fueron diseñados por necesidades específicas, no vayan a acomodarse a nuevas situaciones ni a guiar la gente como actuar autónomamente cuando se lo necesite. También crearán reacciones en cascada cuando los comportamientos se ajusten a las reglas fijas en vez de un entorno que cambia. En las empresas de la Época Industrial, se necesitaba mucho menos distinción entre los modelos y las reglas, porque el entorno empresarial era mucho más previsible (o cambiaba mucho más lentamente). En el mundo de cambio rápido al cual las empresas se enfrentan hoy en día, el hecho de no diferenciar entre los modelos y las reglas será agobiante. Si se incorpora las reglas al modelo, pueden durar tanto tiempo como el modelo mismo. Esto es malo, porque las reglas deben ser, por su diseño, provisionales. También, hay muchas suposiciones que son como grabadas en el sistema empresarial. Con los CAS naturales, hay desarrollo hasta un cierto punto y después hay procedimientos nuevos que están dependientes de los procedimientos anteriores evolucionados. Y así, no se puede cambiar un procedimiento, sin cambiar otro. Quizás vaya a quedar con procesos ineficaces de esta manera, pero empieza a ser muy difícil a cambiar. En los organismos vivos, muchos sistemas y procedimientos tienen esta característica. En el mundo empresarial, hay suposiciones y prácticas que se basan en las suposiciones y prácticas que ya existen. Es un desafío llegar al fondo de ellos y comprender porque se está haciendo algo. Habrá rutas históricas; si se puede comprenderlos, es mucho más probable que se pueda hacer cambios en la organización. Después de la fundación de la compañía, su historia detallada quizás se pierda, pero muchos años después es posible que los efectos todavía estén encerrados. Aún si ya no están apropiados, la gente teme cuestionarlos.

 

Aprovechar de los Recursos que ya existen en la Compañía

La relajación de las reglas en el contexto de los modelos mejor comprendidos—que lleva a autonomía incrementada en la resolución de problemas y la innovación (influenciadas por modelos en vez del comportamiento obligado por reglas). Se necesita algo para guiar el comportamiento. Henry Ford lo hacía con reglas. Si es posible tener tales cosas como modelos fuertes y bien comprendidos, se puede relajar algunas de las reglas menos importantes y permitir al modelo proporcionar la coordinación dentro de la organización. El beneficio es la experimentación local con el concepto de innovación. Si se tiene muchos que prestan servicios o desarrollan productos, y tienen más autonomía, es más probable que tengan más variación en lo que hacen, y van a tener retroalimentación si algunos de ellos son más exitosos que otros, y esto, en turno, retroalimenta la organización. La mayoría de las organizaciones tienen mucho más recursos creativos dentro de ellas de lo que suelen suponer. Este enfoque se puede permitir a utilizar muchos de aquellos recursos que ya están en la organización.

 

Todos son Gerentes, Todos son Profesionales

No importa cual es el trabajo, a cualquier nivel de la organización, cualquier trabajo contiene los mismos principios, modelos, reglas y comportamientos al dentro. Yo puedo estar efectuando una función a un nivel abstracto, o puedo tener un trabajo completamente operacional, pero no importa tanto sea operacional, nunca hay una falta de principios, teorías, modelos, interpretaciones, comprensiones, o lo que sea la manera como se quiere clasificarlo. Considere un peluquero dentro de un sistema muy grande de peluquerías franquiciadas. La compañía puede ser una empresa global multimillonaria, pero su éxito, al fin y al cabo, surge del éxito de la interacción entre el peluquero y su cliente. La supervivencia de la compañía depende en gran medida de cómo el peluquero realiza su trabajo. El sistema entero es diseñado sobre la entrega de un corte de pelo al cliente, y toma lugar más que mil veces diarios en todo el país. Se tiene modelos del sistema, diseños para como funciona la tienda, criterios para el contratar, se gasta millones de dólares en formación y publicidad. Pero el resultado depende de un peluquero con un sueldo de 10 dólares la hora que realiza una tarea operacional rutinaria. Se puede suponer que si esté organizando la compañía alrededor de procesos instrumentales que todo lo que hay que ocurrir es que el peluquero aprende los técnicos, que son enseñables, y que hay que haber alguna manera de control de calidad, que es una tarea rutinaria. Pero lo que va a pasar en aquella interacción va a ser una función de cómo el peluquero entiende su trabajo. ¿Qué es mi papel en el sistema? ¿Qué exigen que haga? ¿Qué debo entregar al cliente? Estas preguntas solo tienen respuestas del lado emprendedor. Es más un asunto de habilidad. ¿Quién es esta persona que es mi cliente? Y ¿qué valor voy a entregar? La entrega del producto final varía enormemente, y se convierten una función de mi interpretación de la naturaleza de mi trabajo. Tengo un modelo de lo que es el sistema y de mi papel en el sistema, y mi comportamiento se determinará de éstos. El peluquero tiene que 15 llegar a dominar las reglas absolutamente; no es una cuestión de conjeturas. Pero, lo que hace el peluquero debe ser obligado por su comprensión del modelo, su meta final de realizar el corte de pelo en primer lugar. Entonces, el sistema se organiza alrededor de modelos comunicados, acordados y comprendidos por todos, que, tomando parte del sistema compartido, por la mayor parte influencia todo el comportamiento de los peluqueros. Aquel sistema es la meta de cualquier compañía.

Modelos para Realizar Principios

tienda que proporcionaba productos relacionados directamente con actividades de aventura—el andinismo, el mochilero, y el esquí de travesía. Proporcionaba una selección ancha de marcas y un inventario grande que incluía solamente los mejores productos en cada categoría. Los vendedores eran seleccionados por su experiencia en el andinismo (y no en la venta) y tenían autonomía para proporcionar consejos francos a los clientes sobre las mercancías. La tienda tenía horas extendidas y flexibles para cumplir con las necesidades del cliente. La empresa fue diseñado sin considerar como otras tiendas funcionaban o estaban organizadas, pero sí con consideración a lo que los fundadores habrían querido en una tienda si hubieran sido los clientes. Las decisiones sobre las mercancías para vender se hacían sin consideración a la demanda conocida, solamente con consideración a la utilidad y calidad conocida. La tienda tenía mucho éxito desde el principio. Note el reflejo de los principios en el modelo: el enfoque complementaria al satisfacer al empleado y al cliente, mientras la provisión de bienes y consejos apropiados y de calidad de una manera conveniente a los clientes. McDonald’s entrega un formato de comer a sus clientes que es muy previsible y consistente de todas maneras—carta, entorno, conveniencia, calidad, precio. Entrega a todos sus empleados un formato similarmente previsible y fácilmente dominado para proporcionar aquellos servicios. Se basa en un sistema poderoso de franquicia que conjunta el capital distribuido y la gerencia a nivel bajo con un concepto centralizado, el desarrollo de métodos y la garantía de calidad. Como IBM, su foco no es tanto sobre la innovación, como sobre una solución “total” a un problema.

El Comportamiento dirigido por los modelos

Applied Biosystems hace equipos y suministros para el uso en procedimientos biotecnológicos. Una parte de su modelo dice que producirá productos que hacen lo que los clientes suponen que vayan a hacer. Esto es muy diferente a decir que producirá productos que cumplen con los especificaciones de la compañía, tan exigentes que sean. El foco está sobre la satisfacción al cliente, y punto, incluso si el cliente utiliza el producto de una manera imprevista o inautorizada. Como resultado, la gente en la compañía actúa con autonomía 16 para cumplir con aquel estándar, y se ayudan ellos mismos con buena gana, sin ser dirigidos a hacerlo para hacer seguro que aquel estándar se cumpla. Los grupos acudirán en gran número a problemas urgentes o a las posibilidades emocionantes porque la actitud de la compañía es así.

Los Modelos quizás sean Definidos por Actividades

En una época una lista de los productos de Eastman-Kodak habría mostrado, además de los materiales fotográficos, químicos industrias y fotocopiadores. ¿Concordaba esto con sus principios, que eran vinculados fuertemente con las imágenes fotográficas, especialmente para los consumidores? La respuesta, por lo visto, era “no”. Normalmente, intentos a vincular funciones porque tienen una conexión técnica fracasan porque no tienen un vinculo cognitivo o conceptual dentro del contexto de los principios o modelos actuales de la compañía. Pero un listado similar para General Electric mostraría bombitas, motores a reacción, locomotoras, dispositivos, entretenimiento, seguro y finanzas. Pero parece funcionar muy bien para GE y su idea de si mismo.

 Reexaminar las Intenciones Fundamentales

preeminente de trajes cautelosos para hombres. Ahora las expectaciones empresariales de cómo se debe vestirse experimentan un cambio súbito y grande. ¿Cómo deben ver su tradición y habilidad? Al mismo tiempo, desarrollaban líneas de ropa semi-informales para el uso no empresarial. ¿Puede ser que aquéllas son las semillas para la nueva dirección de la empresa? ¿Y concuerdan con los principios de BB las dos actividades? (Probablemente: BB proporcionan modas de buen gusto, bien hechas que adaptan bien a todas ocasiones).

Trabajando de las Fuerzas

Honda es un experto en diseñar y hacer motores de gasolina muy eficientes. Aquella habilidad le permitió producir autos pequeños que consumían poco combustible y que proporcionaban resultados sorprendentemente buenos. No es sorprendente que Honda actualmente está encabezando el desarrollo de autos gasolina-eléctricos de última generación. Sony es el mejor desarrollador de tecnología para el entretenimiento personal en el mundo. Hace muchos años cuando pensaban que tenían que actualizar su tecnología con el contenido entregado en los programas, absorbieron Columbia Pictures. Pero parece que para Sony, una manera más concordante para avanzar su empresa ha sido quedar más cerca de sus habilidades y desarrollar el mejor aparato de juegos y dejar a la gente con otras habilidades competir para proporcionar el contenido

 Los mitos para bien y para mal

La historia irresistible de los inventores genios en el garaje de Hewlett-Packard como el génesis del Valle del Silicio probablemente tardó la comprensión de HP de la oportunidad de dedicarse también a los clientes no técnicos, y por eso perdió unas grandes oportunidades al principio del uso de los computadores personales. Dell Computer no vende sus productos por medio de comerciantes. General Motors vende sus productos únicamente por medio de comerciantes. ¿Limitan las oportunidades estas tradiciones? Southwest Airlines no reserva los asientos, y tampoco hace transferencias de equipaje a otras líneas aéreas. Es la razón por el rápido tiempo de descarga y carga en el aeropuerto que le da un nivel de eficiencia muy alto por mantener los aviones en el aire. Y es fundamental por su modelo empresarial. ¿La adherencia a aquel modelo entorpecerá su capacidad de adaptarse o limitará al final su crecimiento que hasta ahora ha sido tan rápido? Coca-Cola se negaba a poner la palabra Coke sobre sus productos durante muchos años. Abandonar esta regla no parece haber hecho daño a la compañía. La aversión de Kodak a las imágenes digitales a causa de su inferioridad de calidad comparada con la de los carretes le impidió empezar temprano en convertirse en un líder en lo que ahora es un medio de las imágenes muy competitivo. Sin embargo, la gente afuera de Kodak podía ver este desarrollo potencial muchos años antes. ¿Qué impidió Kodak de tomar el prospecto más en serio? ¿Qué impidió IBM de tomar los prospectos del computador personal más en serio? Lo que sigue es una historia que ilustra la persistencia sin pensar de una mitología de una compañía. No es verdad, pero quizás pueda serlo. Empiece con una jaula que contiene cinco simios. Suspenda una banana por una cuerda en la jaula y ponga escaleras debajo de ella. En breve, un simio irá a las escaleras y empezará a subirlas hacia la banana. En cuanto toque las escaleras, rocíe todos los demás simios con agua fría. Después de un rato, otro simio intentará llegar a la banana, con el mismo resultado—todos los simios son rociados con agua fría. Apague el agua fría. Si, más tarde, otro simio intentará subir las escaleras, los demás simios intentarán impedirle aunque no sean rociados por agua. Ahora, retire un simio de la jaula y reemplácelo con otro nuevo. El nuevo simio ve la banana y quiere subir las escaleras. A su pesar, todos los demás simios le atacan. Después de otro intento y ataque, sabe que si intentará subir las escaleras, va a ser atacado.

Luego, retire uno más de los cinco simios originales y reemplácelo con otro nuevo. El recién llegado intenta ir a las escaleras y los demás le atacan. El recién llegado anterior toma con entusiasmo una parte del castigo. De nuevo reemplace uno de los originales con un tercer nuevo. Éste también intenta ir a las escaleras y los demás le atacan. Dos de entre los cuatro simios que le atacan no tienen ni idea porque no están permitidos subir las escaleras, y tampoco porque están dando una paliza al otro simio. Después de reemplazar el cuarto y quinto simio original, todos los simios que fueron rociados de agua fría al principio han sido reemplazados. No obstante, ningún simio acerca las escaleras de nuevo. ¿Y Por qué no? ¡Porque esta es la manera que siempre lo hemos hecho aquí!

Hasta que punto son ineficaces los comportamientos dirigidos por las reglas

El “Australian Post” tiene un contracto con la unión de los trabajadores del Correo Nacional que especifica: 1. Se recibe un mínimo de seis horas de pago cada día. 2. Si la cantidad de trabajo requiere que se trabaje siete horas, se recibe el pago para siete horas y también una asignación para la cena. 3. Si se tiene que trabajar más que siete horas, se recibe el pago de las horas extras para el exceso. 4. Su día de trabajo termina cuando el trabajo sea terminado. Esta colección de reglas es un intento por la gerencia de dirigir el comportamiento de los trabajadores hacia la rentabilidad máxima por acordar el costo del trabajo con su demanda. Las reglas son claras. Trabajando totalmente dentro de aquellas reglas, los trabajadores del correo han conseguido ganar un 25% más que el Correo Nacional Australiano previó, y tienen más tiempo libre también. ¿Cómo? Porque las reglas no especifican la rapidez del trabajo. Cuando no hay mucho correo, trabajan rápidamente y terminan temprano para el pago de seis horas. Cuando hay un volumen moderado, lo alargan, trabajando más despacio, para que terminen después de siete horas, ganen el pago de siete horas y la asignación para la cena, y regresen a casa. Cuando hay mucho trabajo, simplemente trabajan rápidamente hasta que este terminado. Pero note que este malicia se conducta dentro de, y sin violar, una parte fundamental del principio del Correo: “Todo el correo que llega en un dado día tiene que ser clasificado para entregar en dicho día.” La gerencia y el trabajo son los dos cometidos a este premiso básico. 19 Un problema con intentar controlar el comportamiento humano con las reglas es que los humanos se adaptan, y las reglas no. 

Establecer Mecanismos Adaptables en una Compañía

En un seminario en Santa Fe, un participante, después de escuchar esta discusión sobre los mecanismos adaptables, ofreció su impresión rápido de lo que veía cuando consideraba su propia compañía. Somos una compañía de consultores, entonces proporcionamos servicios. Nos organizamos en tres grupos, y aquéllos son nuestros límites. En nuestro compañía somos organizados en un serie de redes y carpas—una carpa es un grupo de foco mercantil que llega a la existencia y se cierre según las fuerzas mercantiles. Una red es una versión más pequeña de aquélla. Esta es nuestra versión de experimentación y recombinación. La diversidad: Contratamos diferentes tipos de gente que solo nosotros para permitirnos a responder al mercado. Tienen experiencia distinta, diferentes orígenes, culturas distintas. El cambio de la rentabilidad por la resistencia es el anciano teoría matriz, que existe desde siempre. No es eficaz y no es rentable, pero es muy fuerte. Por supuesto, eso viene a un coste. La competencia para huecos y recursos puede ser un procedimiento económico. Otra manera de hacer eso: tenemos un grupo “en peligro” que está fundado y tiene la autoridad a la que la gente va para solicitar recursos. Está afuera de la estructura de la compañía. Lo clave es que muchas de estas cosas están afuera de la estructura de la compañía. Hewlett-Packard tradicionalmente contrataron sus ingenieros a nivel principiante de tres universidades—Stanford, Berkeley, y Caltech. Seguramente contrataron personal de alta habilidad, pero ¿Limitaron sus capacidades como compañía de relacionar anchamente con los mercados potenciales? ¿Eran los orígenes técnicos y culturales de la gente contratada demasiados uniformes? Citizen Watch, en Japón, controlaba detalladamente la competencia potencial para relojes funcionales de bajo precio. Luego descubrió que los jóvenes ya no utilizaban relojes porque siempre tenían a mano sus celulares que mostraban la hora. Su competencia de verdad surgía de una fuente totalmente imprevista— ¡La compañía de telecomunicaciones! ROLM hacía pequeñas computadoras cuando sus clientes preguntaron si pudieran ser adaptadas a la asignación de la ruta de las llamadas. Los expertos técnicos de ROLM no pensaban que sería una función útil, igual como los clientes que nunca pensaban que sería fácilmente hecho. La colaboración convirtió una compañía pequeña informática a un innovador multimillonario y un líder en los sistemas de telecomunicaciones digitales para pequeñas y medianas empresas. La clave fue la interacción creativa y abierta entre la compañía y sus clientes. 20

Lo Que Podemos Aprender de los Clientes

Cuando Nissan Motors establecía sus ventas en los EEUU por la primera vez, su sede en Japón recibía solicitudes para más camionetas del distribuidor en California del Sur. Los clientes allá adaptaban la camioneta como un segundo auto de familia y daban indicadores iniciales de que iba a convertirse en un nuevo mercado enorme. Al principio, Nissan rechazó las solicitudes porque en la opinión de la compañía, las camionetas eran vehículos comerciales y no eran “aptos” para personas individuas. Con el paso de tiempo, cambiaron esta opinión, pero la reacción inicial de Nissan indicó lo poco probable que hubiera sido que Nissan hubiera pensado en aquella idea innovadora ellos mismos. El ejemplo anterior de ROLM, que era pionero de los sistemas de comunicaciones digitales, muestra como fue a través de la interacción de la compañía y los clientes que la idea del producto nuevo surgió.

Prácticas de base

Diecinueve para proporcionar mercancías para el uso en el hogar y la granja a los clientes rurales porque no se podía conseguir aquellas mercancías en los almacenes locales. Sears existe todavía, aunque los clientes ahora tengan acceso a mano a las mismas mercancías como los consumidores urbanos, debido a tiendas como Wal-Mart y a proveedores “800 number”. Además, hay mucho menos consumidores rurales aislados en los EEUU hoy en día. ¿Cómo ha respondido Sears a la serie de cambios en las prácticas de base a través de más que un siglo? NBC (La Corporación Nacional de Radiodifusión) se estableció como una forma de introducir una demanda para los receptores de señal de radio (hechos por su empresa matriz, RCA) por crear programación que la gente quería escuchar. Creó un mercado nuevo en la creación de una actividad nueva—escuchar a la radio. Hoy en día NBC todavía intenta atraer la gente con lo que ofrecen (en la televisión), pero en un mercado totalmente diferente al aquello que le inspiró por primera vez. El New York Times empezó su vida moderna hace 100 años cuando los periódicos eran la única manera de proporcionar noticias y opiniones a la gente regularmente. Hoy en día tiene muchas maneras en que pueda recibir aquella información. ¿Cómo se modificó el NYT a los cambios en las prácticas de base? AT&T (y las demás compañías de telecomunicaciones a larga distancia) desde siempre ponen los precios de las llamadas según el tiempo y la distancia—y bajo la suposición que la gente aceptara aquel modelo. La tecnología y la competición hicieron que las llamadas a larga distancia ahora son tan baratas que el proceso de facturación cuesta más que la llamada misma. El tiempo y la 21 distancia no importan mucho actualmente. ¿Cómo van a modificar su relación a las prácticas de base estas compañías con las llamadas bajando en precio a costo cero? Las utilidades de electricidad modernas empezaron su existencia en un entorno regulado en lo que su primera preocupación era predecir la demanda (o estimularla) y asegurar que tenía la capacidad generadora y de transmisión para satisfacer aquella demanda. Pero aquellas prácticas de base no proporcionaban una manera de hacer sentido de una cosa que surgió—el entorno general de liberalización. No era específico a la industria de servicio público. De hecho, los ejecutivos de servicio público debían haber estado observando los cambios en las prácticas de base que afectaban a las demás industrias reguladas, tales como las líneas aéreas. Una compañía tiene que conocer más que solamente su ámbito identificado de competencia.

El Poder de Modificar el Modelo

Midas Muffler empezó como un fabricante pequeño de silenciadores para autos que vendía a mecánicos. Luego se recreó como un proveedor de sus productos directamente a los consumidores y creció enormemente. En aquella época pensaba que su modelo era hacer servicios sobre el parte inferior del auto. Pero en repensar su modelo de nuevo se dio cuenta de que su habilidad real era proporcionar una identificación de una marca a productos que nunca antes habían sido tratados de aquella manera. Disney se consideró como un productor de películas para niños, y quizás para familias también. Pero cuando se reconsideró, Disney se convirtió en una compañía que proporcionaba entretenimiento para familias (por eso, Disneyland, y más tarde ABC). Hay muchos ejemplos de compañías que, una vez que reconsideraron el ámbito empresarial en que de verdad estaban (o en que podrían estar), abrieron las puertas a posibilidades enormes para el desarrollo y crecimiento.

 Hacer que la Instabilidad sea Parte del Modelo

3M e Intel están los dos en un estado de reinvención continua de productos. ¿La Ley de Moore dirige Intel? O ¿Intel dirige la Ley de Moore? Intel utiliza la Ley de Moore para dirigir el mercado a un índice de cambio muy alto que ellos creen que pueden mantener y que creen demasiado alto por los demás. Esto es la base de su empresa. Los modelos para IBM y DEC se enfocaban en el suministro de hardware y servicios de apoyo para computadoras a otras organizaciones, y no a individuos. Los cambios en las prácticas de base los cuales ellos tenían dificultades en tomar en serio, interesaban cada vez más a los individuos en cuanto lo que se podrían hacer con la computación. Había unas otras aplicaciones de vanguardia de tecnología informática que no tenían nada que ver con las unidades principales o los enfoques integrados verticalmente.

Ejemplos de Adquisiciones y Fusiones

 Tal vez usted quiera utilizar algunos de los siguientes ejemplos para ilustrar y discutir. Elige algunos con los cuales usted está familiar. La fusión de Daimler con Chrysler. Una fusión que parece cada vez más como una adquisición mientras Daimler intenta imponer su estilo y enfoque sobre Chrysler. También es un recuerdo de que los intentos de crear una igualdad entre las sociedades de la fusión raras veces tengan éxito más que un período inicial de exhibición. La Adquisición de Monsanto por DuPont. La fusión de Citibank con Travelers. Es un intento de crear un proveedor de todos servicios financieros globales. Otra vez, el papel gerencial compartido para los co-CEO, Sandy Weill y John Reed, era instable y ha sido eliminado. La fusión de Exxon con Mobil. La adquisición por Ford de compañías como Volvo y Jaguar; la adquisición de Rover por BMW; la adquisición de Nissan por Renault. La fusión de MCI con WorldCom. La fusión de AOL con Time-Warner (si finalmente ocurrirá). La fusión de PriceWaterhouse con Coopers & Lybrand. La adquisición de Hughes y EDS por General Motors.