Investigaciones

La labor de consultoría para sistemas complejos que es hoy el elemento fundamental para analizar y considerar variables socioeconómicas en este mundo hipercompetitivo que vivimos requiere una mirada muy profunda de la realidad existente y sobre las posibilidades que otorga un futuro predecible. Por que predecible?

Si bien es cierto que el futuro es un producto de la imaginación de cada una de las personas y no ;ene un contexto real que pueda ser definido en forma de una ecuación invariable, es parte de la imaginación del profesional que intenta descubrir la futura evolución de su empresa-cliente en lo inmediato y en un mediano plazo en función de las posibilidades que otorga la realidad actual.

Partimos entonces del supuesto que el futuro es un producto de la racionalidad de cada individuo y sobre todo del profesional que debe encarar una perspec;va y definir un modelo que se adecúe a la filosoGa de la empresa, es decir a los principios básicos que dieron lugar a la generación del modelo que está estudiando y su posible comportamiento en el tiempo. Esa evolución en el ;empo debe formularse en un esquema que surge de una mirada hacia el futuro posible condicionado a las variables de un mercado híper compe;;vo, de un sistema digital en pleno crecimiento y evolución y en las variables que día a día se van modificando en virtud de las nuevas inves;gaciones y los nuevos procesos de evolución que los hombres en el mundo estamos generando.

Pero esa visión ;ende a ser un factor determinante de la toma de decisiones para la generación del nuevo modelo. Visión que está en función del alcance que la mirada del analista tenga sobre las posibilidades de ese futuro inexplicable que nos toca analizar y fundamentalmente por el alcance de nuestra percepción de los cambios futuros. Es fácil detectar el alcance de esa visión en el ejemplo de los faros de un automóvil que transita por una carretera en forma nocturna y esa nocturnidad está en función de la oscuridad que representa la imprevisibilidad de ese futuro que no conocemos pero que estamos imaginando cuándo se encienden los faros del automóvil.

Esa luz que prendemos nos permiten ver entre 60 y 90 metros desde el parabrisas del automóvil y es suficiente para ver lo inmediato pero no para adver;r lo que más allá de esa distancia. Y esta es una visión limitada a un espacio ;empo . De u;lizar ese ejemplo en la definición de acciones futuras en cualquier organización, es cuando se genera el síndrome de la vista corta.

Este síndrome consiste en diseñar modelos que lejos de prever situaciones hoy vinculadas al cambio de los escenarios sociales y económicos se basa en pequeños detalles del cortoplacismo. De alli a equivocar decisiones hay un solo paso. Necesitamos tener una mirada larga y evitar que esa vista corta obligue a adoptar decisiones que no son defini;vamente precisas para resolver la problemá;ca de una organización.

Tampoco podemos pensar en una mirada muy larga justamente por la razones que hemos invocado. Los cambios tan dramá;cos que está sufriendo nuestro planeta, las organizaciones que lo integran y los ciudadanos que a su vez componen esas organizaciones no nos permite predecir un futuro de muy largo plazo sin que estemos equivocándonos. Recordemos que hemos definido el futuro como una creación del ser humano, y que no existe mas que en nuestra imaginación. Como ya no exisste el pasado, lo que nos lleva a vivir un presente continuo. Esa imaginación que crea el futuro se basa en la esperanza que ese futuro exista. Muchas veces existe, otras no. Y cuando existe, es totalmente diferente a lo que creó nuestra imaginación. Pero es esa esperanza lo que nos permite organizar nuestras vidas y confiar en la existencia del mañana. Es necesario entonces definir una mirada hacia el futuro que en primer lugar evite repetir errores del pasado. Debemos evitar conducir ese automóvil sólo mirando el espejo retrovisor y evitar adoptar decisiones que sólo se basan en hechos pasados. Esos hechos ya no existen.

Si hay dos palabras en el lenguaje diario que no ;enen un significado muy preciso es justamente ¨ayer¨ y ¨mañana¨. Ese futuro que confiamos que exista tendremos que medirlo con una visión que no sea la de la vista corta que sólo pueda completar soluciones y diseñar modelos para solucionar problemas inmediatos e impredecibles y tampoco que sea muy larga que incluya escenarios que estamos seguros hoy no podemos ni siquiera imaginar. Siempre reflexiono que mi abuelo no conocio el fax y qué mi padre no llego a conocer el teléfono celular pero lo más importante es que yo no sé lo que hoy yo no sé. Hoy desconozco el alcance de mi ignorancia. Pero ese desconocimiento obliga a tomar decisiones que sean razonablemente activas para un futuro que imaginamos.

El síndrome de la vista corta se genera por el desconocimiento de las alternativas que deterniba la dinamica cuantica, sus causas pueden encontrarse en

1. Visión del analista que en vez de centrarse en los diferentes elementos sobre los que es necesario definir estrategias, trata de abarcar todo el conjunto de opciones y las analiza en su conjunto. Las organizaciones evolucionan en forma holística, donde todo ;ene que ver con todo, pero para conocer ese todo, es necesario advertir como cada átomo del conjunto (participantes de los sistemas a ser analizados) ;ene particularidades diferenciales respecto de los demás, que finalmente interactúan todos entre sí. Esto significa que el resultado final de una estrategia debe considerar en primer lugar las caracterís;cas de cada participante y luego verificar cono se entrelaza con los demás para actuar como un todo complejo y cuántico.

2. Falta de experiencia en la consideración de los sistemas complejos y cuánticos en los que cada átomo (participante del todo) del conjunto ;ene en su desarrollo, varias alternativas de salida, que no pueden predecirse con anticipación. Es la aplicación de la dinámica cuántica. Recordemos que Edwin Schrodinger ya en 1926 utilizó ecuaciones diferenciales para describir como cambia el estado cuán;co de un sistema a lo largo del tiempo. En esa Gsica cuántica nos dice que en teoría, al medir una magnitud Gsica podríamos obtener un valor diferente cada vez que se mide.

Por tanto, para estudiar los resultados de una medición cuántica, es preciso recurrir a una distribución de probabilidad. En la dinámica cuántica el proceso de medida de cada integrante del todo, no es determinista esto es que dados dos sistemas con el mismo estado cuántico, al medir sobre ellos una cierta magnitud no tiene por qué obtenerse el mismo valor. La dinámica cuántica analiza los movimientos y los intercambios de energía y momento de los sistemas cuyo comportamiento se rige por las leyes muy diferentes a los de la dinámica clásica.

Porque cada átomo individual (participante de un todo que requiere una definición estratégica) que forma un sistema a analizar es intrínsecamente un valor energético que se enlaza con la energía de otros átomos o participantes. En resumen el síndrome de la vista corta, obvia el análisis de la energía de cada integrante del sistema a analizar y solo ve un conjunto invariable. Y esa no es la visión estratégica que requiere un sistema para definir una decisión a adoptar. Es preciso actuar con vista larga para poder imaginar un sistema de perturbaciones que permita analizar los sistemas complejos a través de sistemas más sencillos que permitan con pequeñas aproximaciones sucesivas que permitan al analista definir resolver los casos complejos sobre los que debe definir soluciones.